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Unternehmenswerte, Kultur und Leitlinien

Culture eats strategy for breakfast’ – aber die gute Nachricht: Kultur lässt sich aktiv gestalten. Werte bestimmen das Denken. Und Denken bestimmt das Handeln. Daher macht es Sinn, das ein Unternehmen diese Werte bestimmt und in entsprechenden Leitlinien umsetzt. Dabei ist vorbildliches Handeln der Führungskräfte wichtiger als bedrucktes Papier.

Entwicklung eines Führungssystems (z.B. MBO)

Vom ad hoc Management zum systematischen Führen. Für Unternehmen ist es hilfreich Good Practice’ zu institutionalisieren und nicht dem Zufall oder Goodwill einzelner Führungskräfte zu überlassen. Wichtig ist dennoch dabei: Formalismen oder Bürokratisierung zu vermeiden. Das Einfache – dies aber konsequent umgesetzt – verspricht den meisten Erfolg.

Kompetenzmanagement

Entwickeln kann man vieles. Aber wenn Sie nicht unbegrenzt Budget und Zeit haben, ist es wichtig, die erfolgstreibenden Kompetenzen zu identifizieren und diese gezielt und konsequent zu entwickeln. Hieraus entstehen die Vorgaben, was die jeweiligen Entwicklungsprogramme leisten müssen.

Talentmanagement und Nachfolgeplanung

Eine zukunftsgerichtete Strategieumsetzung muss den quantitativen und qualitativen Personalbedarf im Unternehmen kennen. Nur mit einem gezielten Forcecast lässt sich verhindern, dass die Personalentwicklungsarbeit am Bedarf vorbei geht. Personalentwicklung hat im Sinne von ‚Bench Strength’ auch mit HR Risk Management zu tun.

Potentialeinschätzung und Development Center

‚You cannot hire a Rottweiler and want him behave like a Poodle.’ Wenn Mitarbeiter ihre Stärken spielen können und wirklich zum Unternehmen passen, haben sie den besten Erfolg. Um diese Talente zu identifizieren und zur Wirkung zu bringen, gibt es bewährte Instrumente. Um zu erkennen, wer wie gefördert werden soll, gibt es mehr als das klassische AC. 

Strukturen, Prozesse, Rollen und Organisationsprinzipien

Wenn ein Satz mit ‚Ich dachte, Sie machen .....’ beginnt, wird klar, dass hier Verantwortlichkeiten und Rollen nicht eindeutig definiert waren.

Hier geht es also darum, dass klar ist, wer welche Verantwortung und Rolle in der Personal- und Führungskräfteentwicklung hat. Dabei verstehen wir PE/OE ganz klar als Aufgabe der Führungskräfte – die dabei natürlich tatkräftig durch entsprechende Systeme und Maßnahmen von PE/HR unterstützt werden.

Führungstagungen und Feedbackschleifen

Trainingsmaßnahmen alleine reichen nicht aus, um den Erfolg sicherzustellen. Führungskräfte müssen regelmäßig reflektieren: Was haben wir erreicht, was haben wir gelernt, wie geht’s weiter? Dabei sind Kennzahlensysteme (zB. BSC) wichtig – aber: inspirierende und erfolgreiche Führungstagungen sind mehr als der Zahlen-Vortrag des Controllings. Dabei ist es auch wichtig, dass das Management über Kennzahlen hinaus weiß, was an der Unternehmensbasis ankommt, diskutiert wird und welche innovativen Ideen dort eventuell vorhanden sind.

Personalentwicklung/Führungskräfteentwicklung Steuerkreis

Um erfolgreich zu sein, darf PE/HR nicht im eigenen Saft schmoren. Die Verankerung von PE und Führungskräfteentwicklung im Unternehmen lässt sich sehr gut durch einen periodisch tagenden Steuerkreis der oberen Führungskräfte sicherstellen. Dieser Steuerkreis evaluiert zum einem die bisher erfolgten Maßnahmen und macht zum anderen deutlich, welche strategischen ‚Baustellen’ mit Priorität bearbeitet werden müssen.